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Portafolio Organizacional

El portafolio de una organización, y cómo este se gestiona, es un concepto poco comprendido. Usualmente se limita su alcance a la gestión del portafolio de proyectos (PPM), el que puede incluir la asignación y control de los recursos disponibles para ejecutar proyectos. En otros casos se confunde con gestión de innovación, gestión de ideas o gestión de desafíos, cuyo objetivo principal es la búsqueda de ideas para los desafíos estratégicos de la organización. Otra categoría corresponde a la gestión de activos. El portafolio organizacional es una combinación de todos ellos.

Definición

Según la RAE, el origen del término portafolio, denominado también portfolios, viene de la palabra francesa portfeuill. Su etimología se compone de dos palabras: port que significa llevar, y folio que significa muchos papeles. Portafolio se refiere a la colección de trabajos que recogen la trayectoria de una persona u organización a lo largo de un tiempo, y en el mundo artístico (diseño, fotografía, literatura, teatro, arquitectura), se refiere a los (mejores) trabajos realizados por un artista.

En el mundo empresarial, el portafolio se refiere a los activos que la empresa posee, y a los proyectos que la empresa está realizando o planea realizar.

Gestión del Portafolio.

La gestión del portafolio es la que permite adoptar decisiones estratégicas sobre los activos, y los proyectos de la organización, cómo y cuándo estos son ejecutados y modificados.

La Gestión de los Activos del Portafolio.

La organización, en primer lugar, debe conocer cuales son sus activos, y cual es el aporte que ellos realizan a su misión: un conjunto musical quiere saber cuál es su portafolio de canciones y cuánto se vende de cada una; un inversionista cuál es su portafolio de inversiones y cuánto le renta cada una; una empresas cuál es su portafolio de productos y cuánto margina cada uno; un centro tecnológico su portafolio de patentes y propiedad intelectual y cuánto royalty genera cada una; y una fundación su portafolio de programas de apoyo y cuánto aporta cada uno a sus beneficiarios.

La Gestión de las Ideas del Portafolio.

El portafolio actual de una organización se configuró sobre la base de decisiones que la organización adoptó varios años atrás. La Gestión del Portafolio es una actividad estratégica, que permite mirar a los activos de la organización del mañana, que se configura sobre la base de la reflexión y la proyección.

La primera decisión estratégica de gestión del portafolio es decidir sobre las áreas en las que hay oportunidades (problemas, necesidades) y en que la organización tiene un potencial de crecimiento: ¿qué pasará en los próximos años si la organización no varía su portafolio de activos? ¿continuarán agregando valor como ahora, o irá declinando? ¿qué espacios hay en el portafolio para incrementar el valor generado?. Existen diversas herramientas para apoyar este análisis estratégico, como por ejemplo, la Matriz BCG.

El proceso creativo para llenar estos espacios estratégicos de oportunidad es clave de gestión del portafolio: ¿Qué idea se nos ocurren? ¿cuánto cuesta implementar esa idea? ¿cuánto valor agregaría? ¿vale la pena?.

Las organizaciones no tienen recursos infinitos como para implementar todas las ideas que valen la pena, por tanto, la siguiente decisión estratégica es determinar cuales de las ideas serán financiadas para su implementación, sobre la base del costo, el aporte de valor potencial y el riesgo.

La Gestión de los Proyectos del Portafolio.

Los proyectos son ejecutados por las organizaciones para implementan su estrategia y realizar cambios en el portafolio de sus activos, para maximizar el valor que estos generarán.

Sin embargo, los proyectos son muy riesgosos. En organizaciones que presentan un alto nivel de madurez en la gestión de sus proyectos, aproximadamente 1 de cada 3 proyectos no es completado a tiempo, en presupuesto y/o no entrega el producto esperado, generando una pérdida de 27% del presupuesto. En organizaciones con bajo nivel de madurez en gestión de proyectos, el porcentaje se invierte, de manera que 2 de cada 3 proyectos no cumple con el presupuesto, tiempo y/o productos comprometidos, generando una pérdida del 37% del presupuesto.Portafolio1

Estos indicadores mejoran muy lentamente, según se observa en la gráfica siguiente, desde el 2011 al 2018, que se realiza el reporte “Success in Disruptive Times | Expanding the Value Delivery Landscape to Address the High Cost of Low Performance”, PMI 2019.

Portafolio2

Las decisiones del portafolio de proyectos tienen 3 instancias clave: la planificación que determina el costo, tiempo y alcance del proyecto; el seguimiento que determina si el proyecto está cumpliendo los planes y, en caso que no, cuánto se ha alejado del plan; y al final la decisión de cerrar un proyecto, anticipadamente, en tiempo o atrasado.

Cuando se trata de proyectos con alto riesgo tecnológicos, como los proyectos I+D+i, una de las principales funciones de la Gestión del Portafolio es el seguimiento estratégico de los Proyectos. El potencial de agregar valor, el costo esperado total y el costo incurrido, así como el riesgo remanente, son elementos que pueden cambiar radicalmente con el resultado de un experimento. La organización debe estar dispuesta a finalizar anticipadamente los proyectos, generando espacio presupuestario y de recursos para ejecutar otros proyectos más promisorios.

La Gestión de los Recursos del Portafolio.

Los proyectos usan recursos para su ejecución. Las organizaciones cuentan con una cantidad finita de estos recursos, por lo que no pueden ejecutar todas las ideas de su portafolio que valen la pena. La decisión final de la gestión del portafolio es la asignación de recursos.

La asignación de presupuesto es el aspecto más simple de la gestión de recursos del portafolio. Un problema más complejo es la asignación de recursos humanos, específicamente de los talentos que son claves para la implementación de los proyectos. Por ejemplo, si la organización cuenta con sólo un científico de datos con experiencia en marketing digital y e-commerce, sólo podrá ejecutarse simultáneamente un proyecto que lo requiera. Y si el proyecto en que está destinado se atrasa, deberá gestionar que hacer con el siguiente proyectos.

Una de los equilibrios críticos que la gestión del portafolio debe conservar es de demanda de proyectos en ejecución vs oferta de recursos para ejecutarlos. Si los recursos son mayores que la demanda (lo que ocurre raramente) es un desperdicio. Si la demanda de proyectos en ejecución es mayor a la oferta de recursos (lo que habitualmente ocurre por la falta de capacidad de decir no, o espera, a algunos proyectos y a sus sponsors) los proyectos se entrampará uno con otros, y la estrategia saldrá afectada.

La decisión de la gestión de recursos del portafolio dice relación también con la proyección y provisión de los recursos y capacidades que la organización requerirá a futuro para implementar los proyectos que darán vida a su estrategia.

Modelo de Gestión del Portafolio

El modelo de gestión del portafolio, que se muestra en el diagrama siguiente, representa las 4 entidades que deben ser gestionadas en una organización: Activos, Ideas, Proyectos y Recursos, y las 5 decisiones estratégicas principales que la organización debe adoptar apoyada por la gestión del portafolio: qué nuevas ideas se requieren; qué proyectos financiar para implementar qué ideas; qué proyectos detener, finalizar o completar para generar qué nuevos activos; qué recursos destinar a cada proyecto; qué nuevos recursos incorporar a la organización para futuros proyectos.

Portafolio3

 

Madurez de la Gestión del Portafolio

La gestión del portafolio de una organización se puede clasificar en 4 niveles de madurez

  • Estado Cero: Ad-Hoc. La organización toma decisiones de forma descoordinada. Por ejemplo, la organización financia más de un Proyecto para desarrollar un mismo Activo
  • Estado Uno: Definido. La organización ha identificado y documentado los componentes clave de su portafolio, los que están codificados y registrado en una base de datos central. Ha desarrollado procedimientos para evaluar y priorizar las propuestas de inversión, ha definido un presupuesto central y, probablemente cuenta con una oficina de gestión de proyectos.
  • Estado Dos: Gestionado. Tienen los procesos de gestión del portafolio estandarizados, que permiten una toma de decisiones objetiva, con una relación clara con los objetivos de la organización.
  • Estado Tres: Sincronizada. La gestión del portafolio está alineada con la estrategia, y el portafolio de Activos, Ideas, Proyectos y Recursos están sincronizados. La organización usa métricas para medir el valor del portafolio, los riesgos asociados, y realizan seguimiento y feedback frecuente desde el negocio y la estrategia.

La combinación única de madurez en la gestión en relación a las 4 entidades del portafolio, dependerá de cada organización y del tipo de activos y proyectos que ejecute. Organizaciones centradas en la inversión requieren madurez nivel Dos o Tres de su gestión de activos y pueden ser muy efectivas con una gestión del portafolio de proyectos nivel Cero o Uno. Organizaciones basadas en la innovación de productos y servicios digitales, usualmente requerirán un alto nivel de madurez de la gestión de su portafolio de proyectos, y podrán actuar de manera efectiva con una gestión del portafolio de activos de nivel Cero o Uno. Por otra parte, una organización que entrega servicios de consultoría, requiere una gestión nivel Dos o Tres de sus proyectos y recursos, y nivel Cero o Uno de sus activos.

Un Centro Tecnológico o Universidad requiere alta madurez en la gestión de sus activos de propiedad intelectual, alta madurez en la gestión de sus recursos (académicos, investigadores, laboratorios), pero por otra parte la gestión de sus proyectos I+D+i usualmente no es de un alto grado de complejidad, y la gestión de ideas podría ser irrelevante.

Selección de Software de Gestión del Portafolio

Debido a que la gestión del portafolio tiene requerimientos específicos según cada organización, no existe una solución de software para apoyarla que sea adecuada para todos. El mercado presenta una gran variedad de software de gestión del portafolio. Pocos de estos software son completos, desde el punto de vista del modelo de gestión presentado en este artículo. Usualmente están orientados a uno de los aspectos del modelo: gestión de Activos, de Ideas, de Proyectos o de Recursos.

La gestión de proyectos es la categoría con mayor cantidad de opciones, debido a que la ejecución de proyectos es la actividad operacional más compleja y crítica de la organización. Es así como abundan las ofertas de software de Project Management (PM) o de Project Portafolio Management (PPM) que gestionan de forma centraliza un conjunto de proyectos, usualmente a través de una Project Management Office (PMO).

Algunos de estos software son bastante complejos, para profesionales de la disciplina, y otros son simples de utilizar, y muchas veces muy efectivos para su propósito. Igualmente, muchos de estos software tienen licencias muy caras de adquirir, mientras que otras se comercializan en modalidad SaaS, en la nube, y a precios de subscripción bastante menores, orientados a organizaciones pequeñas. Hay incluso soluciones gratis y de código abierto.

Incluso, hay organizaciones que gestionan de manera efectiva su portafolio sobre la base de planillas Excel.

En la selección de un software de gestión del portafolio adquirir la solución world class, o la más popular o construir una solución propia, usualmente no es la mejor decisión.

Proceso de Selección

La propuesta para seleccionar un software de gestión del portafolio considera el siguiente proceso:

  1. Definir los requerimientos de gestión del portafolio de la organización.
    • Cuales son las entidades críticas a gestionar: activos, ideas, proyectos, recursos:
    • Que información es requerida de registrar de cada una de las entidades prioritarias
    • Que indicadores son necesarios mantener actualizados de cada una de las entidades prioritarias.
    • Que decisiones deben ser apoyadas: nuevas ideas que se requieren; proyectos a financiar para implementar una idea; proyectos a detener, finalizar o completar para generar qué nuevos activos; recursos a destinar a cada proyecto; qué nuevos recursos incorporar a la organización para futuros proyectos.
  2. Documentar y modelar los requerimientos, de la forma de modelos de datos, modelos de clases y casos de uso.
  3. Hacer una lista corta de software candidato, sobre la base de una investigación rápida de las funciones declaradas por cada una, y obtener una descripción detallada de cada una.
  4. Hacer una tabla de chequeo para determinar cumplimiento de los requerimientos.
  5. Pre seleccionar las (3) soluciones con mayor potencial de cumplimiento de los requerimientos.
  6. Solicitar demos o uso en modalidad de prueba de las soluciones con mayor potencial. Conformar un equipo diverso de evaluadores que, observando las demos o pruebas, califiquen las soluciones con potencial
  7. Adoptar una decisión de contratación sobre la base de la evaluación previa, el costo de adquisición/contratación y operación, la modalidad de uso y el respaldo/experiencia del vendedor.
  8. Adoptar una decisión entre adquirir la solución seleccionado, construir una solución propia, o desarrollar una solución en Excel, para contar con un prototipo previo, para más adelante tomar una decisión final sobre desarrollar o adquirir.

Conclusión

El portafolio de una organización es generalmente un concepto poco comprendido, así como la gestión de este portafolio. Usualmente se limita a la gestión del portafolio de proyectos (PPM), atendiendo a que este es el proceso operacional más complejo y largo de ejecutar, y que puede incluir la asignación y control de los recursos disponibles para ejecutar los proyectos.

Otras categorías que dan solución parcial es la de gestión de innovación, gestión de ideas o gestión de desafíos, cuyo objetivo principal es la búsqueda de ideas para los desafíos estratégicos de la organización.

La categoría más estratégica corresponde a la gestión del portafolio de activos, que dice relación con determinar qué activos aportan más valor a la organización, cómo este aporte de valor cambiará en el futuro, y qué espacios de oportunidad existen para mejorar el aporte de valor del portafolio de activos. Esta categoría, al trabajar usualmente con menos elementos, cuenta con soluciones de nicho (inversiones, inmobiliario, corporativos).

La solución ideal sería una combinación de todos ellos, considerando que las principales decisiones de una gestión del portafolio se relacionan, principalmente, con las interfaces entre Activos, Ideas, Proyectos y Recursos, más que con los elementos que componen cada entidad. Pero, debido a la complejidad de este modelo de múltiples entidades relacionadas, contar con una solución de software para gestionar el Portafolio de la organización no es una decisión simple.

Se propone un proceso que determine, en primer lugar, qué es lo que la organización requiere, y luego como estos requerimientos son cumplidos por las opciones disponibles, considerando además las opciones de desarrollar una solución propia e incluso de usar un primer prototipo en Excel antes de tomar una decisión definitiva.

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